作者
甲小姐
年，一次我采访出门问问创始人李志飞的两天后，他在朋友圈发问：
“问个Billiondollarquestion:人工智能的商业模式是什么?”
他展示收集到的8个有效投票:
.持续忽悠VC输血：7
2.API收费：4
3.互联网模式如freemium或广告：4
4.软硬结合卖有溢价的硬件：3
5.搞噱头PR活动变网红然后转型电商:0
然后他自我调侃：“个人认为5最靠谱，但我由于不够帅普通话不标准只能求其次选4。”
彼时此问，市场中有共鸣者少。而今天，大部分中国AI企业都进入商业化深水区，回头看，相信很多人的答案已不同。
李志飞于年0月顶着Google科学家光环归国，创立出门问问，比大多数成立于-年高峰期的人工智能创业者早了几年。如今，公司已是近千人的独角兽，正筹备IPO。
先行者有先行者的特权，也有先行者的痛苦。当你更早进入“交付”阶段，你便拥有更少的解释权——产品瓜熟蒂落前，大家关心愿景、技术、人才、路径；产品瓜熟蒂落后，大家只关心数字。
作为这家AI先行企业的掌舵者，李志飞持续扮演着“少数派”：
一是独辟蹊径——几年来在浩浩荡荡的AItoB大军中多次表达“对toB毫无兴趣”，也不做政府业务，“众人皆B我独C”；
二是升级打怪——出门问问的发展史，正是不断开辟新战线的历史。年做语音助手软件，年做智能手表，年做车载，年做智能音箱，年做toB+智能无线耳机，公司由软到硬走向全栈，构筑了技术公司少有的品牌、电商、销售能力，这让出门问问持续有故事可讲，也让它饱受质疑；
三是峰回路转——这两年，当AI商业化之道成为普遍议题，创业已近“七年之痒”的李志飞终于得出了他的结论：“在中国，一个技术公司要做到可持续且有增长是很苦逼的，纯toB或纯toC都很难。唯一能破局的是，第一，toB和toC一起做；第二，全球化。”
和李志飞对话的兴趣在于，如今，这是中国AI界一个罕见的“全能者”：软和硬，C和B，国内和出海，技术和电商，他都在一起做——你能想到的AI公司遇到的难题，他都遇到过。
但“全能”往往意味着“缺乏拳头业务”——如果真有一针捅破天的钱袋子，谁会选择什么都做？
在李志飞看来，这是技术创业企业必须接受的现实。他说自己是“现实的理想主义者”，“我看到所有数据真相还在顽强地活着，还在不停地折腾。说到底，我长期是乐观的，短期是非常悲观和急躁的。”
他很清楚出门问问已可以套上一串过长的定语，但它最终的定义只有一个：一家AI科技公司。
今天，再次对话出门问问创始人李志飞。他为「甲子光年」带来了诚实的思考，持续的求证，和发展至今每一步决策背后历久弥坚的思维模式。
如同之前每次对话一样，他总是那个率先发问的人。
谈中国AI赚钱路：“唯一能破局的是，第一，toBtoC一起做；第二，全球化”李志飞：提问之前，你能不能先告诉我一个宏观情况，现在AI行业到底什么样？
甲小姐：每次聊你都先问我，你是与世隔绝吗？
李志飞：我们接近人，我相当于在做4个公司：一个AI公司，一个跨境电商公司，一个toB公司，一个汽车合资公司。没时间出去，但我有四个东西可以试验，什么都能遇到。
甲小姐：现在AI行业的核心议题就是商业化。AI收入之难如何破局，至今没有共识。
李志飞：你把中国AI公司的收入拆解一下，toG、toB、toC，过去两年，只有toG能把收入做起来。
ToB，很多客户都有冲动做点AI，可就是签战略合作，搞发布会，发新闻稿，拍照，真要花钱就纠结了，动不动就PoC（概念验证），三家比价，款还不一定收得回来。那toB怎么赚钱？
甲小姐：应该说大部分中国AI公司还没到你们的年龄，还没到直面答案的时刻。
李志飞：我觉得，一个中国科技公司是很苦逼的，纯toB或纯toC都很难赚到钱。
如果我们纯toC，且只在中国做，肯定死路一条。ToC的智能硬件面临三座大山，下有深圳山寨、中有小米价格屠夫、上有互联网巨头不要钱；
如果我们纯toB，某些项目光研发可能要花2万，客户不可能预付2万。尤其互联网巨头看上的东西，竞争都很激烈——服务运营商，百度直接补贴；服务保险公司，BAT报价远低于我们。50万的单子还要去做PoC？一个AI工程师多少钱？一切都被竞争搞成这样。
甲小姐：那你怎么破局？
李志飞：唯一能破局的是，第一，toBtoC一起做；第二，全球化。只有这样营收规模才能跟研发投入规模匹配，否则只会持续亏损而不可持续。
我们的特殊之处在于，做toC的积累，让我们再花0%-20%的精力就可以toB。我们通过toC积累了软件、硬件、AI“三位一体”的能力，而且做到了toC的体验，这套能力全世界可能只有Google，Amazon，阿里，小米，华为有，但它们不一定愿意做toB定制。
甲小姐：你们的壁垒是什么？
李志飞：我们做toB业务有个口号，“toC的体验toB的商业”。真要说句狂话，这方面我们全球都没有竞争对手。当年的Google，大众汽车，今天的运营商，想找有能力且愿意干的只有我们。现在所有AI公司，要建立我们这种能力，没有两年，基本想都不用想。
谈toB：“以前我想自己在前线，空有一身武功没有用武之地，今天我就来成就你们吧”甲小姐：你们去年为什么改logo？
李志飞：之前是toC的logo，现在要B和C一起做，就改得更面向企业一点。
甲小姐：年我和你对话，你那时完全不想toB。
李志飞：我以前对toB真是没兴趣，很抗拒。如果我个人有钱，我连看都不看。但作为出门问问的CEO，我要生存。
甲小姐：曾经你不toB不仅是性格，你花了大篇幅论证不toB的原因，它没法规模化增长。
李志飞：不得不承认，过去我低估了两个东西，一是政府的力量，二是中国投资者对科技的热情。这两个东西产生了不符合事物本质的toG和toVC模式。
甲小姐：你做toB的想法是什么时候诞生？
李志飞：年下半年，台湾远传找过来。
甲小姐：你愿意接，是考虑营收？
李志飞：感觉智能音箱toC，在互联网巨头补贴下创业公司没有招，想尝试一下toB。以前我想自己在前线，空有一身武功没有用武之地，今天我就来成就你们吧。
当时台湾远传过来，我问这个能做多少营收，对方说几百万美金，那时我想几百万美金有什么好做的？现在看到几十万美金就“哇”，赶紧赶紧。真是被教育过来的。
甲小姐：你和远传这类运营商是怎么合作的？
李志飞：运营商是很好的切入点。我们先从智能音箱开始，帮他们建立大脑，打造端到端的“远传问问”智能音箱，然后会有智能手表、智能儿童手表。我们用四个月给远传做了一个本地化的生态系统，我们提供软件、硬件、AI、用户运营平台和统计工具，他们可以在自己的渠道卖，甚至我们可以帮他们再toB，比如赋能银行、保险公司。
甲小姐：所有运营商都有这个需求吗？
李志飞：在美国和中国大陆，运营商基本没机会和互联网巨头对抗，大陆有BAT，美国有Amazon和Google。而在台湾、香港、北欧、亚太一些国家和地区，互联网巨头还顾不上。我们很快做了台湾、香港等几个运营商，这是可复制的。
甲小姐：运营商为什么要做智能音箱？
李志飞：运营商有靠近互联网的意图，但不愿花那么多钱研发，你要想办法帮它把账算过来。在toC上，之前他们只能补贴别家的产品，起码现在可以补贴自己的设备，可以看数据，做运营，但只靠C端动力也不一定强，我们还帮他们toB服务他们的客户，他们就更容易下决心。
谈toC：“经历了智能音箱这一波，真是贫穷限制了我们的想象”甲小姐：再看toC，你为什么那么强调全球化？
李志飞：在AI行业，中国市场还不够大，毛利也比较低，必须通过更大、更有毛利的全球市场来补偿大规模研发投入。
全世界技术、资本、市场可以支撑智能硬件发展的只有中美。硬件生态链在中国，中国人的努力程度远远大于美国，Jibo（全球首款家庭社交机器人，年问世）第一代还没发货，中国山寨第三代都做出来了。
所以，第一，你必须全球化；第二，全球化是有机会的。
甲小姐：你们在年推出了智能音箱，是个好方向吗？
李志飞：经历了音箱这一波，我真的体会到有钱人的玩法我们是学不来的，真是贫穷限制了我们的想象。
甲小姐：为什么互联网巨头赔钱也要玩？
李志飞：Amazon和Google做，阿里和百度就一定做。他们都在华尔街上市，华尔街认你就得做，就这么简单。
甲小姐：你们的首款智能设备智能手表和智能音箱情况不同在哪？
李志飞：刚才说智能音箱面临三座大山，下有深圳山寨、中有小米价格屠夫、上有互联网巨头不要钱。在智能手表方面，下层深圳山寨的压力不存在，我们每年要花一两亿研发，山寨搞不定；中层的小米我们也不怕，我们手表从第一天就和苹果、三星竞争；最怕的还是上层的互联网——互联网公司一旦说这是“入口”，进来补贴，那就完蛋了。
甲小姐：互联网公司有做智能手表的征兆吗？
李志飞：有这种可能性，但我认为他们不会这么搞。第一，智能音箱看起来又是语音入口，又是智能家居入口，估值很高，目前智能手表在大家心中还没那么重要；第二，智能音箱做起来比较简单，智能手表非常复杂。
甲小姐：智能手表难在哪？
李志飞：第一，音箱的空间是豪宅，手表的空间是蜗居，你要在这么小的空间里把4G、NFC（NearFieldCommunication，近场通信）、GPS、心率都装进去，很难；第二，穿戴要做防水防汗，很容易出问题，iPhone现在还不能完全防水；第三，你要做到功耗比较低，续航比较强，电池受大小限制，这也很难；第四，我们还做了抬手亮屏等很多传感器算法；第五，你还要做得漂亮。
综合来说，便携式产品对软硬结合能力要求是非常高的，智能音箱你可能6个月能搞出来，智能手表你可能2个月都搞不出我们这样的东西。
甲小姐：现在假设一个新玩家冒出来要做手表，还有机会吗？
李志飞：不可能。唯一的可能性，要么它是大公司的生态链，要么它能忽悠到以亿美金为单位的钱。
甲小姐：回头看，你的首款智能硬件选择做智能手表，是否很幸运？你进入了一个门槛相对高的领域。
李志飞：这不是幸运，这是算过的。最初所有硬件形态我都看过，选择这个是因为个人设备比较容易起量，它是个人决策，不是家庭决策。设备的趋势是小型化，便携化，历史从来如此。
甲小姐：智能手表，你的竞争对手是谁？
李志飞：全世界就是苹果、三星、华为、我们，只有四家能做这么复杂的东西。
甲小姐：你们四家的市场份额如何？
李志飞：第一是苹果，有两千万台；三星可能四五百万台，三星总量大，但在中国完全不行；剩下就是我们和华为，去年销量都是六七十万台，全球市场看，我们比华为好，华为主要在中国卖得好。
整体而言，我们是智能手表全球生态举足轻重的player，跟谷歌、高通、组装厂、屏幕等核心元器件供应商都是战略合作关系。
甲小姐：和一群巨头共舞，你会感到威胁吗？
李志飞：我从不觉得我们低人一等。我肯定不能说三星、华为如果allin我还能赢，但它们的战线也很长，花在这件事上的精力真不一定多。
甲小姐：你现在营收里B和C的比例是什么？
李志飞：去年toB5%左右，未来B端比例会上升，B端我们还完全没发力。但从营收的绝对值来看，C端还会有很大空间。
甲小姐：苹果越做越软，谷歌越做越硬，这说明什么？
李志飞：说明各自都遇到了瓶颈，当然也可以倒过来说各自在自己的领域已经霸主了所以拓展地盘。以AI为核心的软硬结合是AI技术落地的一个趋势，未来可能没有一个公司靠特别“薄”的东西能获得彻底的胜利——所有公司都越来越重，越来越综合。
谈战线：“开新战场是最容易的事，做到极致是很难的”甲小姐：过去几乎每年你都在开辟一条新战线，最初做语音助手软件，年智能手表，年车载，年音箱，年toB+智能无线耳机。
李志飞：所以我们受到了很多质疑。
甲小姐：你怎么看这些质疑？
李志飞：无所谓，质疑就质疑，我们知道自己在做什么实验，也在学会做减法。
甲小姐：当你不断开辟新战线，是否意味着你的每个战场都不是拳头型的战场，没法一针捅破天？
李志飞：如果出门问问是大公司的子公司，我绝对不该这么做，手表打赢全世界就行了。但出门问问是创业公司，我需要资本故事，需要求生存，求增长。Google可能很难理解我为什么这么搞，不懂我们的痛苦。比如智能手表的行业大盘就这样，靠我这点钱，这点人，能通过一年改变什么吗？不能改变我们就原地踏步吗？
甲小姐：开辟新战场的难度小于你在老战场中上一个排位？
李志飞：开辟开新战场是最容易的事，做到极致是很难的。
甲小姐：你是个天才般的从0到选手。
李志飞：该插的旗我先插好，甭管插得扎不扎实。
甲小姐：这是典型的互联网逻辑，跑马圈地，网络效应，但现在你所处的战场并非互联网，圈地不等于护城河。
李志飞：大道理太虚了，过去已经不可逆了，我该回答的是：今天回头看，当初的决策是不是对的，这些决策到底带来了什么？
年决定做智能手表有没有给公司带来升级？答案是absolutelyyes。没有它就不会有Google的投资，不会有我们今天的软硬结合；年如果我们不做车载，就不会有大众的投资，不会进入汽车前装的语音交互这个战场。所以今天回头选择，我的答案也是absolutelyyes；年的智能音箱该不该做？答案可能是maybe。
甲小姐：因为它没给你带来Amazon的投资？
李志飞：如果能预见战场会打成这样，确实可能不该做。但我可以从正面角度看它带来了什么。如果没有智能音箱，我们切不进运营商，可能也不会开始toB。你还是要选择一些市场有热度的东西。
甲小姐：出门问问今年的目标是什么？
李志飞：所有产品线翻两倍，耳机要翻得更多，因为基数低。
甲小姐：年你会增加新产品线吗？
李志飞：不加了。
甲小姐：不会再做个MR眼镜？
李志飞：不做，坚决不做。
甲小姐：回顾你过去的决策历程，哪些时候你决定“不做”？
李志飞：好多。机器人每年都想该不该做，都没做，VR也想过，甚至O2O和区块链都想过。
甲小姐：你依据什么决定不做什么？
李志飞：商业的模型。如果一款智能硬件你卖不出0万台，就别折腾，没有任何希望。如果你卖00万台，单价块，收入就是0个亿，假设有20%的margin，毛利也才2个亿，2个亿在科技公司能干什么？坦白讲，干不了什么。
甲小姐：如果未来你又发现一个单品0万台的新机会，你的想法还是再做一个？
李志飞：当然，我为什么不做？
甲小姐：你要变成一个生态链吗？
李志飞：不可能。今天以出门问问的体量谈那种东西是扯淡。
甲小姐：在选择做什么时，除了出货量，还考虑哪些要素？
李志飞：我们还是要做和语音交互有关系的，我们的能力能做的事。手机APP上语音助手的活跃度可能不到%，智能手表可能是20%，智能音箱和车载可能是70%。可穿戴设备的趋势是独立性，独立于手机后可穿戴设备对语音交互的需求会更强烈，我坚信这个趋势。
今年3月联通率先在全国范围内开通eSIM（可穿戴独立号码）业务，意味着上网和电话语音不再是手机的专属，将会有更多可穿戴智能设备实现功能独立。我相信AppleWatch加上AirPods一定在未来能20%、30%地抢走手机的时间。去年AirPods卖了多万台。
甲小姐：开辟新战线时你走过弯路吗？
李志飞：去年我们迷失过，当时为了营收，智能手环也搞了搞，后来全失败了。手环我第一反应就是能不能到深圳找个人干了，我只负责卖。投机行为一定干不好。
甲小姐：做一款新产品时，你怎么调配你的人力？
李志飞:老牛驮破车，一两个人先启动，弄清楚大概怎么回事了再招人。不是说有个新战线就调个团队过来，出门问问还没强大到有冗余的人。
谈规律：“纯技术驱动的公司想要寻找爆炸性的机会，Google不是常态，常态就是苦哈哈的，一步一个脚印”甲小姐：辛辛苦苦练就十八般武艺，但所有产品线都不是爆发式赛道，还要放下身段做服务，你不会有种浪费感吗？
李志飞：这是技术型公司的常态。全世界真正跨越了这种常态的可能只有Google。它的核心技术不错，还找到了印钞机一样的商业模式，后面还有谁？后无来者。
纯技术驱动的公司想寻找爆炸性机会，Google不是常态，常态就是苦哈哈的，一步一个脚印。华为toC这三四年起来，之前技术积累了多少年？你很难想象纯技术型公司会像社交或者短视频这么爆发。
甲小姐：说到底，今天AI还未在任何地方表现出爆发性？
李志飞：这个世界绝大部分公司的成功不是因为技术牛逼，而是因为执行力超级强。你看今日头条的成功，不是靠AI。今日头条的爆发是因为赶上了那一波用户个性看新闻需求的机会，而且执行力超强。技术是壁垒，不是爆发的原因。
甲小姐：记得你最初回国时想的是做个像Google一样的企业。今天AI没有出现爆发式赛道，这困扰你吗？
李志飞：这是我早期的期望，也是无知。人要有远景，但短期也要有抓手，去解决这种落差感。
甲小姐：你不会感觉做技术和做企业有两条不同方向的牵引力？
李志飞：技术和商业，我都能找到乐趣。你把我关到监狱里，只要有些东西给我去琢磨，我也能找到乐趣。
甲小姐：你是否想过戒掉技术驱动的执念，干脆变成一个电商或时尚品牌公司？
李志飞：O2O很火时，我想过改变基因，但仔细想了一下，可能要管万地推，跟兄弟们喊口号，每早走正步，这不是我能做的事，成了也不能带给我愉悦感。
甲小姐：如果爆发式增长可遇不可求，这波AI公司最终会成为什么样子？
李志飞：我不认为AI这一波能出现超过00亿美金的公司，但可能会有很多50亿美金以下的公司，原因就是它大多是toB技术型的公司，科创板也是这样定位。它失败的概率不像互联网那么高，成功的upside也不会那么大。
谈战略：“没什么终极形态，为什么要有终极形态呢？”甲小姐：三年前你说，你的思维公式是“利用一个核心技术，做一个toC的用户产品，产生一个可持续化的商业模式”。今天这还是你的底层逻辑？
李志飞：当然。
甲小姐：出门问问的最终形态是什么？
李志飞：没什么终极形态，为什么要有终极形态呢？
甲小姐：你怎么定义出门问问。
李志飞：我们的愿景，抽象地说，是做个牛逼的科技公司；说得具体一点，是要改变下一代人机交互。我们琢磨，出门问问是一家以语音交互和软硬结合为核心的人工智能科技公司，可以在前面加一堆定语，但最后的名词就是AI科技公司。
甲小姐：你的定义里没有商业模式。
李志飞：商业模式都是短期的。科技发展这么快，哪家公司的模式是稳定的？
甲小姐：百度就很稳定。
李志飞：所以它掉队了。
甲小姐：你的灯塔是科技本身，而不是解决某个具体问题？
李志飞：对。
甲小姐：感觉出门问问是一个“应变者”。你不是startfromwhereyouwanttobe（以终为始），而是startfromwhereyouare（从当下出发）。但也有的企业家是反过来，以终为始——使命不变，基因、路径、现状可以改。
这是两种思维。打个比方，日本有本书《断舍离》，你怎么保持房间整洁？有两种方式，第一种是以物品为中心，当你判断一个东西要不要扔，你问这个物品有没有价值，你发现你什么都扔不掉；第二种是以整洁为中心，问此刻这个东西对我是否非要不可，你可以扔掉80%的东西。前者，房间会乱七八糟，后者，房间会很整洁。
我想战略是一样的。单看现状，每件事一定有价值；收敛到唯一使命，有的选择是要扔掉的。
李志飞：很多道理是对的，但大多是幸存者偏差。马云是靠思考虚无缥缈的东西成功的吗？他现在已经到那个状态了，他可能早期也经历过很理性的状态，现在看他的话有可能是误导人的。
我也反思出门问问为什么这样？我们的选择都是理性的结果。理性不能带来surprise，但理性能尽量避免各种死法。
甲小姐：小公司有两种选择，一种是gobigorgohome，认准一个方向allin，做成了很大，失败了回家；另一种是我千万不能死，做得很小心，每年增长两倍。
李志飞：首先，我们不只是为了活着，只是活着一点意思都没有。但你依然要理性评估哪些是你的机会，哪些不是。最近很喜欢一句话，“Readinessmeetsopportunity”（准备迎接机遇）。爆发有时不可预测，你不能去赌。
甲小姐：今天的AI市场，赌者不在少数。
李志飞：AI创业两条路。一种是你描述一个非常sexy的未来，融很多钱，比如自动驾驶，一旦成功市场是巨大的，只是短期不deliver（交付）；另一种是像我们这样，不断在目标和渐进式进展间做平衡。
甲小姐：一位创业者讲，不敢靠融资allin一个远期目标，归根结底是没赚过大钱，不敢花钱，不敢欠钱，所以种点树就要赶快摘果子。但有的大牛创业心态不同，他花过大钱，见过咣咣花钱是什么感觉。
李志飞：到底什么是因什么是果？说白了人真的是有科技价值观的，无关对错，只是选择。你可以有远景，但我不喜欢永远在描述，而看不到往前走的迹象。我们想定义下一代人机交互，但我不会天天说它多牛逼，也不知道怎么讲。好，那先卖个智能手表，先有个完整东西可以做实验。这就是为什么我每年都会搞点新玩意，我不会停留，有人评价我是“冲浪型”选手。
甲小姐：一旦落地，大家看的就不是技术了。
李志飞：我们的痛苦之处正在于，你是做AI的，但大家已经看到你的东西就是这些破铜烂铁，东西落地了，反而没想象空间了，那咱们就看商业的本质，就是利润，但你又没有强到可以很快赚很多钱，这是我们很痛苦的方面。
上次我跟一个朋友聊天，他背景超级牛逼，我说你创业千万不要学我。你应该把全世界最牛逼的Ph.D全部串起来，干一件未来两年别期望看到任何东西的事。确实在过去这一波，政府和投资者对科技的痴迷我们没有料到。
甲小姐：也许你晚成立几年，在AlphaGo出现时你起步，搞不好估值更高。你已经太早把神秘面纱揭开了。
李志飞：我们年讲高大上的愿景，后来当人家讲AI的时候，我早没兴趣讲了。Eventually还是要落地。
甲小姐：这个世界上有两种公司，一种是阿里巴巴这样战略驱动的公司，一种是网易这种不讲战略的公司。
李志飞：Google的战略是什么？Google20多年了，就坚持做有技术含量的东西，招最聪明的人，搞OKR，不搞KPI。我认为Google是没有太多战略的，它是gowiththeengineerflow。
甲小姐：Google可以不讲战略，因为它是Google，它有印钞机。
李志飞：产品公司是gowiththeuserflow，技术公司是gowithengineerflow，阿里是gowith马云flow。其实这是中国的产物——在硅谷环境中，马云可能没那么容易成功。
甲小姐：为什么？
李志飞：在硅谷，你不可能只靠很强的组织力而成功，工程师需要独立思考。
甲小姐：战略是创新的反义词？
李志飞：这取决于你在什么行业。Google曾经想allin社交，所有bonus都和这个相关，结果很糟糕，所以Google不能靠战略；但苹果必须要有战略，因为硬件试错成本太高了，一年只能开一枪。这是硬件和互联网的不同。不同公司基因不同，马云的战略更偏顶层，苹果有产品战略，Google我觉得连产品战略都不一定清晰。
甲小姐：出门问问是家有战略的公司吗？
李志飞：出门问问是基于一个愿景而gowithengineerflow的公司。我们在做的事，谁也不知道未来是什么样子，很难有一个特别清晰的战略。
甲小姐：你的选择基本不冒险？
李志飞：我们做硬件难道不冒险吗？出海难道不冒险吗？我们所有决定都是义无反顾的。只是我知道我在冒什么样的风险，我从不寄希望于幸运。Takecalculatedrisk.
甲小姐：你这么做，是为了给自己看，还是给资本市场看？
李志飞：资本市场从没希望我这么做，所有一切都是自作自受。
甲小姐：投资者怎么看你的做法？
李志飞：有的说你为什么做硬件，有的说做硬件挺好，大家诉求不一样，他们提归提，但是听不听是另一回事。
甲小姐：这一年从中美关系，行业爆雷，科创板问世，科技已经是最大公约数，无论国际地位，经济发展，地方政绩，都在追求科技。
李志飞：我觉得这就是整个行业最大的风险，不理性可以把你扔得很高，也可以跌得很厉害。
甲小姐：出门问问在中国AI创业者里非常少数派。从成立时间到商业模式，和大多数人不在一个频道里。
李志飞：我看到所有数据真相还在顽强地活着，还在不停地折腾。
谈未来：“上市只是起点，我还是要做一个牛逼的科技公司，我不甘心只卖个表”甲小姐：现在回头看，你们能活下来，做这么久，核心原因是什么？
李志飞：AI的光环。钱是很重要的。
甲小姐：过去6年半，你哪个时刻最有危机感？
李志飞：现在。
甲小姐：为什么？
李志飞：一个公司是有惯性的，规模太大不好调动。当公司越大，如果商业上没找到平衡点，是很恐怖的。
甲小姐：你们去年营收多少？
李志飞：GMV9亿，还没盈利。
甲小姐：你在继续融资吗？
李志飞：融，我们也在看科创版。
甲小姐：期待你们赶快上，让大家有个对标。
李志飞：我们上去后可能整个AI公司的估值都会大幅下调。你们写过《科创板，一瓶AI的卸妆水》，我们在AI公司里算“妆不浓”的了。
甲小姐：AI公司该如何估值？
李志飞：用亚马逊的方式估值，把研发投入成本做特殊考虑。AI公司都亏，但很多亏在研发经费，这个东西算PE算不了。
甲小姐：今天的出门问问已经不会考虑被收购了吧？
李志飞：Toobigtobeacquired。出门问问最大的问题是“啥都有”。不是一个好的收购标的。如果出门问问今天是三五亿美金，肯定很多人抢，但当你超过十亿美金，别人为什么买？其实中国很多公司把自己的路堵死了，就是因为估值问题，我们也是。
甲小姐：上市后会做什么？
李志飞：上市只是个起点，我还是要做一个牛逼的科技公司，我不甘心只卖个表。
甲小姐：管理人，你的时间怎么分配？
李志飞：以前做硬件，电路板我都去看，现在不会了。我越来越愿意把东西交给具体的人，我首先放下AI，其次放下软硬件，最近放下商业。其实原则上我可以比较闲。
甲小姐：你现在闲吗？
李志飞：现在还没到，就快到了。
甲小姐：哪些事你永远不会放下？
李志飞：第一，整个公司层面的游戏规则，一个公司就像一个小社会，你要造一整套规章制度让它能够组织；第二，我想花更多时间在技术和产品上。
甲小姐：出门问问的公司文化你怎么概括？
李志飞：第一，创新；第二，理性。创新和理性看起来似乎有点矛盾，但我觉得科技的创新是要有序的。你要系统性制定一套游戏规则，让创新发生。
甲小姐：有没有哪些别人眼中的小事，你会特别警觉？
李志飞：很多人觉得大家都如此，为什么要逼着我不一样？但在我看来，当你开始跟别人一样，那就没希望了。
甲小姐：创业六年半，整个公司还有刚开始时的朝气斗志吗？
李志飞：创业精神一定在稀释。
甲小姐：你有做什么去保持创业精神吗？
李志飞：团队需要感受到兄弟们在一起作战，这不是我擅长的，我不喜欢洗脑，甚至话我不喜欢讲第二遍，我会empower其他人一起去干这个事。
甲小姐：你不觉得世界上伟大的组织都需要精神领袖吗？
李志飞：我认识到这一点，但我愿不愿意干是另外一回事。
甲小姐：有时组织力也来自你给大家一个超级大的战场，超级大的战役。
李志飞：这一点我们是够的。我们的问题的复杂度远远大于我们能够吸引到的人的水平。
甲小姐：最开始不喜欢toB，但也接受了。什么事是你绝对不会妥协的？
李志飞：我精神上的自由不能被限制。比如我今天觉得这是我们该做的事，有个人没理由但说不允许做，这就是against我的底线。如果你要against我，对不起，那就别玩了。
甲小姐：当内部意见不统一你怎么办？
李志飞：讲道理，建模型，最后发现我下面的人绝大部分还是非常理性的。
甲小姐：理性已经成为了你们的基因了。
李志飞：确实。我以前的毛病是不希望把丑陋的真相给大家看，自己一个人承受真相，有多难，有多不赚钱，竞争有多激烈，但这样他们就不理解你的决策。我现在会用理性的方式告诉你，如果我们这样会怎么样，那样会怎么样，很多人慢慢都能理解。
甲小姐：你会发脾气吗？
李志飞：我的情绪超级不稳定，做硬件是不可能情绪稳定的，比如看到某个可能隔我四层以下的人在
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